Warum der Betriebsrat mitbestimmt – und trotzdem taktisch klug vorgehen sollte

Zielvereinbarungen, Zielvorgaben und Bonusmodelle gehören inzwischen in vielen Unternehmen zum Arbeitsalltag. Beschäftigte sollen bestimmte Umsätze erreichen, Projekte erfolgreich abschließen, Qualitätskennzahlen erfüllen oder persönliche Entwicklungsziele verfolgen. Am Ende des Jahres entscheidet die Zielerreichung dann darüber, ob und in welcher Höhe ein Bonus gezahlt wird.
Für Betriebsräte ist die erste Reaktion häufig eindeutig: Wenn der Arbeitgeber ein solches System einführt, kann er das doch nicht einfach am Betriebsrat vorbei tun.
Das ist grundsätzlich richtig. Trotzdem ist gerade bei Bonusmodellen Vorsicht geboten. Denn hier gibt es einen entscheidenden Unterschied zwischen dem „Ob“ und dem „Wie“ einer Leistung. Wer diesen Unterschied nicht kennt und vorschnell handelt, kann im ungünstigsten Fall genau das gefährden, was eigentlich geschützt werden soll: die zusätzliche Vergütung der Beschäftigten.

Wenn aus einem Ziel plötzlich Geld wird

Nach § 87 Abs. 1 Nr. 10 BetrVG hat der Betriebsrat bei Fragen der betrieblichen Lohngestaltung mitzubestimmen. Erfasst werden insbesondere die Aufstellung von Entlohnungsgrundsätzen sowie die Einführung, Anwendung und Änderung von Entlohnungsmethoden.
Damit können Zielerreichungssysteme schnell in den Bereich der zwingenden Mitbestimmung fallen.
Das gilt insbesondere dann, wenn der Arbeitgeber nicht lediglich einem einzelnen Beschäftigten individuell eine Zahlung verspricht, sondern ein kollektives System schafft. Beispielsweise können Unternehmensziele zu 50 Prozent, Teamziele zu 20 Prozent und individuelle Ziele zu 30 Prozent in die Berechnung eines Bonus einfließen. Vielleicht gibt es Mindestschwellen, unterschiedliche Zielerreichungsgrade oder besondere Bewertungskriterien für einzelne Beschäftigtengruppen.
In solchen Fällen geht es nicht mehr nur darum, wie viel Geld ein einzelner Arbeitnehmer verdient. Es geht um die Regeln, nach denen Vergütung bemessen und verteilt wird.
Und genau hier liegt die klassische Aufgabe des Betriebsrats.
Er soll darauf achten können, dass Vergütungssysteme transparent, nachvollziehbar und nicht einseitig an den Interessen des Arbeitgebers ausgerichtet werden.

Aber: Der Betriebsrat entscheidet nicht über den Geldtopf

An dieser Stelle kommt die entscheidende Einschränkung.
Das Mitbestimmungsrecht aus § 87 Abs. 1 Nr. 10 BetrVG bedeutet nicht, dass der Betriebsrat dem Arbeitgeber vorschreiben kann, überhaupt einen freiwilligen Bonus zu zahlen.
Bei freiwilligen Leistungen muss zwischen dem „Ob“ der Leistung und dem „Wie“ ihrer Verteilung unterschieden werden.
Vereinfacht gesagt: Der Arbeitgeber kann grundsätzlich selbst entscheiden, ob er freiwillig zusätzliches Geld zur Verfügung stellt und welchen finanziellen Rahmen er hierfür bereitstellt. Hat er sich für einen bestimmten Dotierungsrahmen entschieden, kann dagegen die Frage, nach welchen abstrakt-generellen Regeln dieses Geld auf die Beschäftigten verteilt wird, der zwingenden Mitbestimmung unterliegen.
Oder noch einfacher:
Über den Topf entscheidet grundsätzlich der Arbeitgeber. Über die Regeln, nach denen ein vorhandener Topf verteilt wird, entscheidet er nicht zwingend allein.
Diese Unterscheidung ist für Betriebsräte enorm wichtig – nicht nur juristisch, sondern vor allem taktisch.

Warum ein bestehendes Mitbestimmungsrecht nicht immer sofort maximal durchgesetzt werden sollte

Stellen wir uns vor, ein Arbeitgeber möchte erstmals einen freiwilligen Bonus einführen. Dafür soll jährlich ein erheblicher Betrag zur Verfügung gestellt werden. Gleichzeitig entwickelt der Arbeitgeber Kriterien, anhand derer dieser Bonus auf die Beschäftigten verteilt werden soll.
Der Betriebsrat erkennt völlig zu Recht, dass diese Verteilungsgrundsätze seine Mitbestimmungsrechte berühren.
Nun kann er natürlich sofort mit maximalem Druck reagieren, die fehlende Mitbestimmung rügen und gegebenenfalls versuchen, die Einführung des Systems zu verhindern.
Das kann rechtlich durchaus berechtigt sein.
Taktisch muss es trotzdem nicht immer klug sein.
Denn wenn der Arbeitgeber zu der Bonuszahlung bislang nicht verpflichtet ist, kann eine mögliche Reaktion lauten: Dann gibt es eben keinen Bonus.
Ist die Leistung tatsächlich freiwillig und besteht weder aus Arbeitsvertrag, Tarifvertrag, Betriebsvereinbarung, Gesamtzusage noch aus einem sonstigen Rechtsgrund eine Verpflichtung zur Zahlung, kann der Betriebsrat den Arbeitgeber grundsätzlich nicht dazu zwingen, diesen zusätzlichen Geldtopf überhaupt bereitzustellen.
Und wo kein Geldtopf mehr existiert, gibt es am Ende auch nichts mehr zu verteilen.
Genau diese Konsequenz wird in der betrieblichen Praxis erstaunlich häufig übersehen.

Erst verstehen, dann angreifen

Deshalb sollte ein Betriebsrat bei einem neuen Bonussystem nicht reflexartig losschießen.
Zunächst sollte geklärt werden, was der Arbeitgeber tatsächlich vorhat.
Ist der Bonus bereits verbindlich zugesagt? Gibt es arbeitsvertragliche Regelungen? Besteht eine Gesamtzusage? Gibt es bereits eine betriebliche Vergütungsordnung? Wurde der Bonus in der Vergangenheit regelmäßig gezahlt? Gibt es tarifvertragliche Regelungen? Oder handelt es sich tatsächlich um eine erstmals geplante, vollkommen freiwillige zusätzliche Leistung?
Diese Prüfung ist entscheidend.
Denn die betriebsverfassungsrechtliche Frage, worüber der Betriebsrat mitbestimmen darf, muss von der individualrechtlichen Frage getrennt werden, ob Beschäftigte bereits einen Anspruch auf die Zahlung haben.
Nur weil der Arbeitgeber eine Zahlung als „freiwilligen Bonus“ bezeichnet, bedeutet das noch lange nicht automatisch, dass er sie jederzeit ersatzlos streichen darf.
Umgekehrt kann der Betriebsrat aus § 87 BetrVG aber auch keinen Zahlungsanspruch schaffen, der vorher überhaupt nicht existierte.
Genau deshalb sollte man bei Bonusmodellen nicht nur rechtlich, sondern strategisch denken.

Ist der Topf gesichert, geht es um die Verteilung

Steht fest, dass ein Bonus gezahlt wird bzw. besteht ein entsprechender Rechtsanspruch oder hat der Arbeitgeber den finanziellen Rahmen verbindlich festgelegt, rückt die eigentliche Ausgestaltung des Systems in den Mittelpunkt.
Und hier sollte der Betriebsrat sehr genau hinschauen.
Wer legt die Ziele fest? Wann werden sie festgelegt? Sind die Ziele objektiv erreichbar? Können die Beschäftigten die Zielerreichung überhaupt selbst beeinflussen? Was passiert, wenn sich während des Jahres die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen verändern? Wie werden Unternehmens-, Team- und Individualziele gewichtet? Wer entscheidet darüber, ob ein Ziel erreicht wurde? Welche Ermessensspielräume haben Führungskräfte? Wie wirkt sich eine Zielerreichung von 80, 100 oder 120 Prozent finanziell aus? Gibt es Schwellenwerte oder Ausschlusskriterien?
Besonders problematisch sind Systeme, bei denen auf den ersten Blick objektive Kriterien verwendet werden, am Ende aber doch eine Führungskraft nach kaum nachvollziehbaren Maßstäben entscheidet.
Wenn beispielsweise 20 Prozent des Bonus von einer Bewertung wie „besondere persönliche Entwicklung“ oder „überdurchschnittliches Engagement“ abhängen, stellt sich sofort die Frage, was darunter eigentlich zu verstehen ist.
Wer entscheidet, was überdurchschnittlich ist?
Wie wird verhindert, dass zwei Führungskräfte vollkommen unterschiedliche Maßstäbe anwenden?
Und wie kann ein Beschäftigter nachvollziehen, warum er am Ende nur 70 Prozent seines Bonus erhält, während der Kollege 100 Prozent bekommt?
Genau an dieser Stelle zeigt sich, warum die Mitbestimmung bei Entlohnungsgrundsätzen so wichtig ist.

Vorsicht bei vermeintlich harmlosen „Entwicklungszielen“

Besonders aufmerksam sollten Betriebsräte werden, wenn Arbeitgeber neue Systeme unter vermeintlich unverfänglichen Überschriften einführen.
„Mitarbeiterentwicklung“, „Performance Management“, „Development Goals“ oder „Personal Growth“ klingt zunächst nicht nach Vergütung.
Das kann sich aber sehr schnell ändern.
Vielleicht werden zunächst nur Entwicklungsziele dokumentiert. Später heißt es plötzlich, dass die Zielerreichung bei der nächsten Gehaltsrunde berücksichtigt wird. Oder sie beeinflusst den Jahresbonus. Oder die Bewertung entscheidet über eine Beförderung.
Spätestens dann stellt sich die Frage, ob aus einem vermeintlichen Personalentwicklungsinstrument nicht längst ein Bestandteil des betrieblichen Vergütungssystems geworden ist.
Betriebsräte sollten deshalb immer fragen:
Welche Folgen hat diese Bewertung eigentlich?
Denn entscheidend ist nicht, wie der Arbeitgeber ein System nennt. Entscheidend ist, was damit gemacht wird.

§ 87 Abs. 1 Nr. 10 oder Nr. 11 BetrVG?

Bei leistungsabhängigen Vergütungssystemen werden häufig § 87 Abs. 1 Nr. 10 und Nr. 11 BetrVG nebeneinander genannt.
Für allgemeine Bonus- und Zielerreichungssysteme ist regelmäßig zunächst § 87 Abs. 1 Nr. 10 BetrVG von zentraler Bedeutung. Hier geht es um die betriebliche Lohngestaltung, Entlohnungsgrundsätze und Entlohnungsmethoden.
§ 87 Abs. 1 Nr. 11 BetrVG betrifft spezieller die Festsetzung von Akkord- und Prämiensätzen und vergleichbaren leistungsbezogenen Entgelten einschließlich der Geldfaktoren.
Je nachdem, wie ein konkretes Ziel- und Bonussystem ausgestaltet ist, kann deshalb zusätzlich Nr. 11 relevant werden.
Für die praktische Betriebsratsarbeit ist aber zunächst etwas anderes wichtiger: Der Betriebsrat sollte verstehen, welches System der Arbeitgeber tatsächlich geschaffen hat, bevor er sich auf eine bestimmte Nummer des § 87 BetrVG festlegt.

Unrealistische Ziele sind nicht nur ärgerlich

Ein weiteres Problem entsteht, wenn Ziele so hoch angesetzt werden, dass Beschäftigte sie faktisch kaum erreichen können.
Ein Bonusmodell kann auf dem Papier ausgesprochen attraktiv aussehen. Ein Jahresbonus von 10.000 Euro hilft einem Arbeitnehmer aber wenig, wenn die Voraussetzungen so gestaltet sind, dass die volle Zielerreichung praktisch ausgeschlossen ist.
Deshalb muss bei der Ausgestaltung eines Zielsystems auch darauf geschaut werden, wie realistisch die Kriterien tatsächlich sind.
Dabei geht es nicht nur um die Interessen der Beschäftigten. Ein intransparentes oder offensichtlich unrealistisches Zielsystem verliert auch seine eigentliche Steuerungsfunktion.
Wenn Arbeitnehmer schon im Februar wissen, dass sie ihre Jahresziele ohnehin nicht erreichen können, motiviert ein Bonus nicht mehr.
Er frustriert.

Zielvorgaben haben auch eine individualrechtliche Seite

Neben den Beteiligungsrechten des Betriebsrats können Zielsysteme außerdem unmittelbare Ansprüche einzelner Beschäftigter auslösen.
Hat sich der Arbeitgeber beispielsweise verpflichtet, rechtzeitig Ziele vorzugeben oder gemeinsam mit dem Arbeitnehmer Zielvereinbarungen abzuschließen, kann eine verspätete oder unterbliebene Zielsetzung Schadensersatzansprüche auslösen.
Auch deshalb muss sauber zwischen kollektivem und individuellem Arbeitsrecht unterschieden werden.
Der Betriebsrat kümmert sich um das System.
Der einzelne Beschäftigte kann daneben eigene Ansprüche aus seinem Arbeitsverhältnis haben.
Beides kann gleichzeitig relevant sein.

Gute Betriebsratsarbeit bedeutet manchmal auch: den richtigen Zeitpunkt abwarten

Gerade bei freiwilligen Bonuszahlungen zeigt sich sehr deutlich, dass Betriebsratsarbeit mehr ist als die Kenntnis einzelner Paragraphen.
Natürlich muss ein Betriebsrat seine Mitbestimmungsrechte kennen.
Aber genauso wichtig ist die Frage, wann und wie er sie einsetzt.
Wenn der Arbeitgeber erstmals einen freiwilligen Bonus plant, kann es taktisch sinnvoll sein, zunächst genau zu klären und möglichst zu sichern, welchen finanziellen Rahmen er tatsächlich bereitstellen will.
Erst danach wird über die Verteilungsgrundsätze gestritten.
Das bedeutet nicht, auf Mitbestimmung zu verzichten.
Ganz im Gegenteil.
Es bedeutet, das Mitbestimmungsrecht so einzusetzen, dass am Ende möglichst viel für die Beschäftigten erreicht wird.
Denn was nützt der schönste Streit über Verteilungskriterien, wenn der Arbeitgeber einen tatsächlich freiwilligen Bonus vorher vollständig vom Tisch nimmt?

Nicht nur fragen: „Dürfen die das?“

Das ist vielleicht die wichtigste Erkenntnis bei Bonus- und Zielerreichungssystemen.
Ein Betriebsrat sollte nicht ausschließlich fragen:
„Darf der Arbeitgeber das ohne uns?“
Er sollte zusätzlich fragen:
„Was wollen wir am Ende für die Beschäftigten erreichen – und welcher Weg bringt uns dorthin?“
Manchmal bedeutet das, sofort ein Mitbestimmungsrecht durchzusetzen.
Manchmal bedeutet es, zunächst Informationen einzuholen.
Manchmal muss zuerst geklärt werden, ob der Arbeitgeber überhaupt noch frei über das „Ob“ der Leistung entscheiden kann.
Und manchmal ist es strategisch klüger, zunächst den Bonus bzw. dessen Dotierungsrahmen abzusichern und anschließend sehr deutlich über das „Wie“ zu sprechen.
Das Betriebsverfassungsrecht gibt Betriebsräten starke Instrumente an die Hand.
Aber ein starkes Instrument ist noch keine Strategie.
Gute Betriebsratsarbeit besteht deshalb nicht nur darin, Mitbestimmungsrechte zu kennen. Sie besteht auch darin, sie zum richtigen Zeitpunkt einzusetzen.
Und gerade bei Bonuszahlungen kann dieser Zeitpunkt darüber entscheiden, ob am Ende lediglich über einen Paragraphen gestritten wird – oder tatsächlich mehr für die Beschäftigten erreicht wird.